|
|
|
| 人才激励 |
| 发布时间：2021-11-20 文章来源：本站原创 网络编辑：admin(管理员) 浏览次数：915 |
人才激励
所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
中文名人才激励激 励激发人的动机性 质心理活动过程观 点组织行为学
目录
1 定义
2 主要理论
▪ 马斯洛《需求层次论》
▪ 斯金纳《强化理论》
▪ 麦戈雷格《X、Y理论》
▪ 赫兹伯格《激励、保健因素理论》
▪ 佛隆《期望理论》
▪ 亚当斯《公平理论》
3 方法
4 实施
5 关键人才激励策略
▪ 完善利益激励机制
▪ 强化成就激励机制
▪ 完善感情激励机制
▪ 完善民主参与激励机制
6 人才激励的真谛
定义编辑 语音
组织行为学的观点认为，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。
主要理论编辑 语音
传统的激励体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度，企业激励体系缺乏与员工的沟通。而现代管理阶段的企业激励体系趋势是越来越以员工为中心来设计企业激励体系，重视员工激励的核心（即满足员工的需要），强调激励的本质（双赢），主张员工激励的范围是某一个特定群体（人才），而不是公司企业中的每一个人。也就是说，当激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能达到这样一种状态，这种激励才是最有效的。待企业中的所有人都发挥出了自已的潜能时，企业将会进入高速发展阶段。
以下是关于人才激励的主要理论：
马斯洛《需求层次论》
马斯洛把需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。这个层次理论给到我们的启示是针对不同的需要实施激励，不能永远使用同一种激励方式，了解下属是关键。
斯金纳《强化理论》
斯金纳认为当一件事的结果对一个人越有利时他就会越重复出现，反之则减弱。针对这个理论我们设定了目标管理，目标管理呢首先就是让他畅想下未来的人生蓝图及目标达成后个人的快乐收益，然后再根据把大目标分成阶段性的小目标，最后不断强化目标达成可产生的收益，从而激励他达成目标。
麦戈雷格《X、Y理论》
《X、Y理论》的核心揭示出一个真正的领导者应该修养一种影响力即：不怒而威、不令而行的人格魅力。
赫兹伯格《激励、保健因素理论》
《激励、保健因素理论》强调用保健因素来满足员工的生理、安全需求，而用激励因素来满足员工的社交、尊重和自我实现需求。这个理论等于把马斯洛的需求理论更加量化了。
佛隆《期望理论》
期望理论是告诉管理者，你期望什么样的结果，就用什么样的方式和方法去实现你预期的结果。
亚当斯《公平理论》
亚当斯认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。这个研究揭示了工资、报酬、分配的合理性、公平性和职工产生积极性是成正比的。
方法编辑 语音
没有鲜花与掌声，没有赞美与欣赏，没有奖杯与奖金，我们的世界将会变得黯淡无光。
激励意味着承认、尊重、关爱、鼓励、支持和报偿，没有对劳动和付出、努力和贡献的应有酬劳，没有天道酬勤的机制，没有公平合理的激励，没有奔腾向上的热情和生命力，我们的生活将失去色彩，社会将失去生机，财富将面临枯竭，创新将缺乏动力，正义和美德将得不到弘扬。
人才激励有如下十三种常用的方法：
1、思想激励——人心散，事业完
2、行为激励——因人而异，投其所需
3、参与激励——公司是我家，发展靠大家
4、目标激励——梦想人生，期待成功
5、培训激励——打通晋升通道的任督二脉
6、竞争激励——你追我赶，共同提升
7、晋升激励——晋升在即，成功就在眼前
8、文化激励——灵活多变，后顾无忧
9、榜样激励——公司需要楷模，时代造就英雄
10、绩效激励——绩效优先，兼顾公平
11、荣誉激励——军功章上有我的一半，也有你的一半
12、薪酬激励——人之所需，物欲为先
13、股权激励——企业留驻核心人才的金手铐
实施编辑 语音
人才激励管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程，这个体系既有程序性，也有非程序性，既是一种管理观念，也是一种管理思维。关键的问题是如何执行人才激励管理体系。
第1步. 构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构。
人才激励应该是在开放的、扁平的、动态的组织结构中展开。组织结构应突显本位开放、横向开放、国际开放，这样的组织结构才能保持信息对称，人才的激励沟通作用才能达到。
第2步. 设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划。
人才激励体系将“人力”看作“资本”，不断克服所有权支配劳动，物权支配人权的传统人力资源管理的弊端。
第3步. 以终身教育理念构建员工培训体系。
把受教育、培训作为一种报酬手段，让员工得到智力资本，保证其“人力”成长为“资本”，达成企业与员工的双赢。
第4步. 完善奖励机制。
奖惩是全面激励机制建立的基本手段，奖励应遵循典型性、时效性、适度性，物质与精神奖励相结合的原则，使奖励成为正反馈效应，促进全面激励机制建设的各项工作。
第5步.员工岗位内容丰富化。
一是使工作更富有吸引力，通过工作丰富化、岗位轮岗、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，从而满足员工的成就感需求；二是提供员工个人成长的机会；三是扩大工作自主权，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。
关键人才激励策略编辑 语音
企业的发展离不开人才，如何让这些人才发挥好作用还得看是否激励得当。做好关键人才激励要着重完善四个机制。
完善利益激励机制
利益激励是切入人们行为的根本动力，离开利益激励，其他一切激励都黯然失色。利益激励重点解决两个问题：
关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。一般人们的利益有大中小、远中近。要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，让关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益。这样就能很好的激发他们的内在动力。
适当来开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到业绩与收益对等，一份耕耘一份收获，凸显利益回报的功能。
强化成就激励机制
物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。
完善感情激励机制
每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。感情激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面下工夫：
危难之时真诚相救；救人于水火，解人于危难是最能感动人、激励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。
困难之时真心相帮。人在危难之时，如果体会到充分的理解，关爱和信任，这种情感激发出的积极效应和忠诚是巨大的。
非议之时真正呵护。人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。在平时工作中，因为处在关键岗位上，因此总会有人反映他的问题多，找他的毛病多，对于这样的人才，企业领导切不可伤他们的心。在私下对于他的问题进行严肃批评，但在公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，还要给予奖励，这就等于支持他的工作，信任他的能力，就会是对方产生真挚的感激之情。
日常生活要用真情投资。做好在日常生活中用真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？骨干还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升和生活便利提供了足够条件？
完善民主参与激励机制
人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。
如果做好了以上四个关键点，可以说才能真正地将关键人才的培养落到实处。
人才激励的真谛编辑 语音
据一项对近千人的调查显示，仅有22%的被调查者认为所在企业建立了有效的人才激励机制；因激励不足，导致74%的员工能力发挥不足80%，甚至还有近10%的被调查者能力发挥不足40%。可见，中国企业的人才激励现状是非常令人担忧的。
在激励因素方面，有的员工倾向于工资，有的热衷于奖金，有的希望能拿到公司股权，有的喜欢获得培训机会，有的渴望得到领导的认可……
提升人才激励的效果，必须触及激励的灵魂。所谓激励，最根本的在于满足激励对象的心理期望。而人的需求无疑是多层次的，也是错综复杂的。尽管我们有马斯洛的需求层次论及赫兹伯格的双因素理论等作指导，但我们依然难以甄选出最能打动员工心灵的因素。即使我们能洞悉员工的心理需求，而要为成千上万的员工设计个性化的激励方案也是不切实际的。看来，我们很有必要转换我们的思维模式。
站在员工的角度来看，工作只是人生的一部分，不可能渴望工作能够带来生命所需的所有快乐元素。也就是说，员工也是通情理的，他们希望得到的只要应该得到的那部分。对于激励期望，一般可按时间长度划分为短期、中期和长期。
不同周期的激励模式渗透着不同的激励思想，也对应于员工不同层面的心理预期。一般来说，短期激励主要针对员工的当期绩效贡献期望而设立，中期激励基于员工对公司的未来发展期望而设立，长期激励基于员工对自身人力资本价值的增值期望而设立。
沿着成本-资源-资本的思路，我们大致可以勾勒出人才激励的脉络。员工与企业结盟，最初一定是一种基于预期业绩贡献的价值交换，即高薪吸引人才；当员工融合成企业的一种资源时，应当设计一套基于公司整体业绩的利益分享体系；而当员工的价值已经固化成企业的人力资本时，我们所要设计的，一定是基于员工成长的价值增值体系。
通俗地说，激励就是想方设法吊起激励对象的胃口，同时又让激励对象切身体会到企业在一步步逼近提供的激励承诺。但要谨记的是，一方面，绝对不能采用任何欺骗手段，要让员工时刻能感受到企业的诚意；另一方面，千万不要轻易完全承兑许下的诺言，当现实迫使你不得不完全兑付承诺时，你必须同时开启下一个承诺。 [1]
|
|
|
